Gestión Bancaria
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operaciones
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servicio
finanzas
VECTOR es un modelo de gestión integral que define al cliente como punto de referencia
y sincroniza la generación de valor de cada área en la estrategia de negocios.
El programa está diseñado para los directivos y ejecutivos de nivel estratégico
que requieren conseguir niveles de desempeño exigentes y dinámicos.
enfoque de negocios
Potenciales
Prospectos
Procesos
Protocolos
Propuestas
Productividad
áreas de soporte
Información
Marketing
Operaciones
Servicio
Ventas
Finanzas
modelo de gestión
Valor
Eventos
Casos
Tareas
Oportunidades
Resultados
información
El programa inicia con el desarrollo de habilidades analíticas para la toma de decisiones de negocio oportunas y objetivas. Se estructuran indicadores de gestión, tableros de control, escenarios y patrones de acción. Se definen propuestas de valor para los principales grupos de clientes potenciales con una prioridad comercial y de servicio.
Perfil social
Una institución financiera posee diversos tipos de clientes: personas, micro empresa, pequeñas - medianas empresas (PYME) y corporativos. Cada grupo tiene diferentes necesidades, prioridades y expectativas. A nivel de empresas la actividad económica, el volumen de ventas y la antigüedad del negocio son algunas de las variables básicas a utilizar. En la banca de personas la edad, su ocupación, nivel de ingresos y ciclo de vida familiar serán determinantes.
Patrón de Consumo
Cada cliente utiliza los servicios financieros con diferente frecuencia e intensidad. En banca de personas el financiameinto hipotecario y automotriz guardan una correlación con los perfiles establecidos. A nivel de empresas, el financiamiento de capital de trabajo o en inversiones de bienes están relacionadas con el giro de negocio, estacionalidad de ventas y riesgos del sector.
Prioridad de atributos
El cliente prioriza de diferente forma atributos como la agilidad en los procesos, condiciones de financiamiento, cobertura de agencias, respaldo financiero, asesoría, opciones de acceso, etc. El nivel de satisfacción que se consigue en estos atributos, estructura una propuesta de valor con base a diferenciadores en donde hay ventaja competitiva.
Potencial de mercado
Para determinar el valor de un cliente en el tiempo, se considera como punto de partida el acumulado de unidades monetarias (AUM´s) presente. Este valor define una prioridad de enfoque y servicio para cada tipo de cliente. Al considerae el perfil de cada cliente, sus patrones de uso y la prioridad que asigna en los atributos de servicio se pueden establecer los niveles de lealtad y rentabilidad de cada cliente.
marketing
El posicionamiento, la experiencia de marca y el valor de marca son gestionados por Marketing. Una estrategia de comunicación integral que despliega una secuencia de eventos estructurados en campañas. Estas iniciativas generan demanda en diferentes tipos de prospectos mediante la activación y renovación de servicios.
Nuevos clientes
Es importante establecer un proceso que verifique que todo cliente es informado de los beneficios, alternativas, condiciones y políticas de servicio de la institución financiera. Por ejemplo, mientras que para algunos clientes puede ser la primera vez que solicitan un crédito otros clientes pueden necesitar cierto nivel de soporte en los servicios de cash managment o cartas de crédito.
Aumento de valores
Para incfrementar el valor y la rentabilidad de cada cliente, los equipos comerciales apalancan su gestión con campañas que busan el aumento de valores ahorrados, sobregiros contratados o avances en efectivo. En el mercado de empresas, se generan activaciones de servicios de tesorería, pago de nómina y proveedores. Estos incrementales de ingreso, si bien pueden ser relativamente pequeños, fortalecen la relacion comercial.
Cruce de productos
Ya sea para contrarrestar los costos transaccionales de algunos servicios o para conseguir "economías de portafolio", los equipos comerciales deben conseguir balancerar la demanda de productos del activo y del pasivo. en su portafolio. Tanto en el mercado de personas como en el de negocios hay ciclos de pasivos y activos que se tienen aque aprovechar.
Migración de categoría
La resultante de que el cliente ha sido atendido y desarrollado de forma apropiada desde el inicio de la relación comercial, es un aumento de su valor en AUM's. Es pertinente por tanto, un análisis periódico de los niveles de servicio a los que puede acceder gracias a este aumento. A su vez, mientras más servicios el cliente utilice, tanto del pasivo como del activo, se conseguirá mejores niveles de lealtad y compromiso por parte del cliente.
operaciones
Para cumplir con la experiencia de marca ofrecida, se aplican procesos a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente. El manejo oportuno de casos por parte del área de Operaciones genera un mejoramiento contínuo en agilidad y facilidad de uso de los servicios. Automatizar las actividades recurrentes, generar alertas de retraso y definir escalamientos son determinantes en la consistencia de la propuesta de valor.
Activación
Una vez que el cliente solicita un servicio financiero, se inicia un proceso de autorización y asignación. Si bien gran parte de estas actividades son automatizadas, es importante que se generan alertas para que el equipo comercial sea informado en caso no se activen o utilicen los servicios ofrecidos. En especial en el mercado de empresas, es muy probable que se requiera un proceso de inducción o capacitación de algunos servicios financieros.
Solicitudes
Desde simples consultas de saldo o actualización de direcciones hasta sofiticados procesos de financiamiento y de inversiones. Lo importante es crear una metodología y/o sistema que permita dar el adecuado seguimiento a cada una se estas solicitudes.
Reclamos
Para reducir o eliminar las quejas de clientes estas deben son tipificadas :errores, demoras, faltantes y fallas. Su análisis identifica las causas y corrige los procesos o política de ser el caso. Todo reclamos abre un caso que debe ser cerrado en un tiempo determinado, para ello se establecen niveles de prioridad y escalamiento de decisiones que aseguran un nivel de servicio estandarizado.
Deserción
El incremento de frecuencia e intensidad de los reclamos debe generar alertas oportunas que identifican si estos se deben a fallas opeativas o errores sistémicos. El equipo comercial debe realizar entrevistas con los clientes que han desertado de un servicio financiero asi como también debe interactuar de forma oportuna con aquellos clientes que presentan un patrón de consumo declinante.
servicio
La frecuencia e intensidad de los protocolos de servicio son activados de acuerdo a la experiencia de servicio ofrecida en la propuesta de valor. Hay una secuencia programada de actividades y tareas que se realizan de forma proactiva para fortalecer la relación comercial con cada cliente.
Asistencia
La activación de un servicio implica una serie de actividades de soporte que garanticen el adecuado uso del producto financiero. En micro empresas, el cliente requiere una asesoría que le ayude a comprender aspectos de liquidez y apalancamiento financiero. En la banca de personas, apecto como la diversificación y el manejo de riesgo, son claves en productos de inversión.
Información
Los equipos comerciales consiguen aumentar su productividad al utilizar la multicanalidad de la institución. Estos canales digitales aumentan la capacidad de servicio de los ejecutivos de negocio ya que muchas consultas o requerimientos son realizados por el propio cliente o automatizados por la plataforma de servicio. Estos canales de comunicación consiguen recordar, capacitar y evaluar a cada cliente de forma eficiente.
Optimización
En la búsqueda de rentabilizar al cliente surgen alternativas de reducción de costos o simplificación de procesos. La banca digital permite reducir la necesidad de un contacto presencial. Los equipos comerciales pueden escalar du capacidad de atención si utilizan canales como el móvil y el mail de forma proactiva. Una tareas clave por tanto, es capacitar a los clientes en el uso de estos canales digitales.
Adaptación
Ciertos clientes requieren ciertos servicios financieros específicosque debido a su actividad económica, volumen transaccional o cadana de valor particular. El manejo de fideicomisos, cartas de crédito y cadenas de valor integradas requieren de un conocimiento y de ciertas habilidades y conocimientos. De igual forma, en el mercado de personas naturales surgen temas como beneficiarios de inversiones por herencias, garantías para jubilados, etc.
ventas
La tasa de éxito de las oportunidades de negocio así como la velocidad con las que se consiguen son priorizadas por su potencial y probabilidad. La cobertura y capacidad comercial para presentar propuestas ganadoras son apalancadas con herramientas de análisis y automatización de ventas.
Presentación
Los canales digitales, como el mail y el móvil, brindan soporte al equipo comercial en las primeras de etapas de prospección. Sin embargo, hay oportunidades de negocio que por su volumen potencial, complejidad técnica o importancia estratégica, requieren una gestión presencial donde se brinde de mejor forma el detalle los servicios financieros y beneficios de las propuestas de valor.
Solución
El siguiente desafío luego de la etapa de presentación consiste en identificar las necesidades financieras, así como sus expectativas y prioridades. del cliente prospecto. Este proceso de indagación define las soluciones financieras que se acoplan de mejor forma a los requerimientos del cliente. Esta solución es con frecuencia una mezcla de servicios financieros y procesos comerciales.
Negociación
Si bien la etapa de presentación y diseño de soluciones pueden darse en un mismo evento, en la mayoría de los casos la etapa de negociación implica un intervalo de tiempo necesario para poder perfilar al cliente y formalizar la propuesta de valor en bases a las necesidades financieras encontradas. El control de los avances de esta etapa en la "tubería de ventas" .
Acuerdo
Conseguir un negocio exitoso va más allá de simplemente contar con la aprobación del cliente en una solicitud. Para formalizar este acuerdo se activan procesos comerciales y protocolos de servicio tan bien ejecutados que permitan desarrollar la relación omercil con otros servicios. Por tanto, repasar lo acordado con el ciente y detallar las condiciones y políticas es un proceso que garantiza excelencia en la experiencia del cliente.
finanzas
Los resultados del programa se refleja en el corto plazo mediante incrementos en los indicadores de activación de servicios, la adopción de servicios y en especial en un aumento de valores monetarios de los clientes. A su vez, este nivel de productividad comercial genera mejores niveles de lealtad y rentabilidad. por cliente.
Activación
Un análisis de rentabilidad define los montos o valores mínimos que un cliente debe tener en cada servicio financiero. A su vez, hay que definir los niveles de servicio en cuanto a canales y frecuencia de contacto proactivo con cada nivel de cliente. Inclusive se establecen políticas para definir los tipos de productos en movimiento que debe tener un cliente para considerarlo activo.
Adopción
La interacción proactiva a lo largo de las diferentes etapas del ciclo de vida del cliente permite informar y generar demanda de otros servicios financieros con los que se pueda obtener una mayor rentabilidad en cada cliente. Considerando el perfil del cliente se establecen campañas para promover productos del pasivo y del activo. Un elevado porcentaje de clientes en los diferentes segmentos requiere de las dos lines de producto.
Migración
Al definir los perfiles y patrones de consumo de los principales grupos de clientes, se establecen los rangos de valor potencial a los cuales se podía llegar un cliente. La venta cruzada de otros tipos de crédito, alternativas de inversión o servicios complementarios son oportunidades que hay que desarrollar en cada cliente para que este aumente su valor en AUM´s
Concentración
En ocasiones, el volumen de negocio de ciertos cliente, llega a ser tan importante que se genera una dependencia peligrosa. Este tamaño con frecuencia viene acompañado de un aumento en el poder de negociación que merma la rentabilidad del cliente o la calidad de la cartera. Si bien este tipo de clientes ayudan al cumplimiento de metas en los equipos comerciales, de igual forma su deserción afecta los cumplimientos por varios ciclos o períodos.